Idea vs. strategie vs. taktika

Pohled na českou politickou scénu poskytuje žalostné zjištění, jak si politické strany pletou a zaměňují své ideje (programy), svou strategii a taktiku. A tak čtenáři nabízíme - na tomto místě zcela atypicky - marketingový pohled na uvedené pojmy. Naštěstí pro politiku trpí zjevně byznys podobnou nemocí.

Každodenní praxe i literatura je v oblasti strategického řízení plná různých pojmů. Strategické plánování, strategie, strategické cíle, vize, poslání, konkurenční výhoda, odlišení, taktika, základní firemní hodnoty atd. Naším cílem v tomto článku však není věci komplikovat, k pochopení celého procesu nám budou stačit tři termíny: idea; strategie a taktika.

Co je předpokladem úspěšného byznysu? Je to relevantní idea, kde idea = jak profilovat byznys na trhu, jak se odlišit. Ideu si také můžeme představit jako určitý příběh, kde příběh = odpověď na otázku „Proč bych si měl koupit značku XY?”

Příběh je důležitý, protože paměť je na příbězích založena. Mezi zapamatovaným obsahem a existencí příběhu existuje hluboká spojitost. Příběhy, které si vytváříme jsou vzpomínkami, které máme. Při vyslovení názvů např. WalMart, Volvo, Jeep, Subaru, Porsche, Oskar či Starobrno si každý z nás dokáže poskládat celkem jasný příběh. A co je stejně důležité, tento příběh si již neposkládáme při vyslovení jakéhokoli jiného názvu.

Idea v určitých případech působí jako základní organizující princip firmy, kterému se podřizuje vše ostatní. Funguje také jako filtr pro všechna firemní rozhodnutí. Idea společnosti umožňuje, aby namísto pouhého mechanismu fungovala jako organismus.

Idea však k samotnému úspěchu nestačí, ideu nutno převrátit do strategie.

Strategie = způsob, jakým budeme ideu či příběh uskutečňovat. K tomu máme arsenál strategických nástrojů (minimálně) v podobě produktu, ceny, distribuce, komunikace. Je-li naší ideou bezpečnost, čtyřkolky nebo off-roady, potom produkt + cena + distribuce + komunikace musí tomuto příběhu odpovídat.

Taktika = akce, kontakt.

Jestliže strategie = dělat správné věci, potom taktika = dělat věci správně. Spousta firem je řízena tzv. taktiky. Nezajímá je, co bude za půl roku. Žijí akcí, včerejškem a dneškem. Nezajímá je plánování, žijí konkrétní bitvou.

Metaforické přirovnání vztahu mezi ideou a strategií může být následující:

• Předpokladem silné strategie je relevantní idea, která funguje na bojišti zvaném lidská mysl.
• Mysl je také jediným místem, kde se strategie realizuje.
• Jestliže idea = hřebík, potom strategie = kladivo. Idea diktuje strategii, potom strategie pohání ideu.
• Idea nás diferencuje od konkurence; strategie dává nápadu křídla, aby se náš byznys pěkně vznášel.

Říci, že jedno je důležitější než druhé, je nepochopení celé věci. Kouzlo spočívá v jejich vzájemném vztahu.

A jak poznáme správnou ideu?

• Je odvážná? Když nebude, všimne si jí někdo?
• Je zřejmá? Když nebude zřejmá nám, nebude zřejmá ani trhu
• Udělá čáru přes rozpočet konkurenci?

Na základě výše uvedeného si mnozí z nás dokáží vybavit značky (společnosti), které fungují ve vzájemné symbióze idea vs. strategie vs. akce. Dokážeme si však vybavit i ty značky, kterým základní idea chybí. Jejich filozofie by se dala nazvat „Kam vítr, tam plášť”. Ano, mají produkty. Tyto produkty i běžně naleznete v obchodech. Mají i komunikaci. Dokonce i inovují. Jsou akční. Akorát jim pořádně nerozumíte. Nedokážete si poskládat žádný příběh.

V souvislosti s tímto tématem je nutno zmínit i zaměstnance resp. management (nakonec, kdo jiný je autorem idejí, strategií či taktik?). Myslím tím kompetentní, schopné, znalostmi a dovednostmi nabyté zaměstnance. Nenaleznete snad jediné prohlášení firmy, ve kterém by nebyl kladen největší důraz právě na zaměstnance. Jistě, jsou velmi důležití. Ale ne důležitější, než základní idea. Když zaměstnanci nevědí, čemu mají sloužit (jakému vyššímu principu), pak i jejich vrcholné sportování nad inovacemi, komunikací, distribucí stěží přinese pronikavé úspěchy (a to je to, co každý akcionář očekává, ne?).

Ještě jedna zmínka ohledně managementu. Rozdíl mezi lídrem a vizionářem, stratégem. Někdy mohou být jednou a též osobou. Ale většinou nejsou. Problém nastává ve chvíli, kde je CEO velmi dobrým vůdcem, ale špatným vizionářem (nicméně v jeho vlastních očích je – jak jinak - dobrým vůdcem i vizionářem a proto si žádného vizionáře na pomoc nepřizval anebo ho neposlouchal). Lídr tak dokáže lidi vést. Strhnout je na svou stranu. A pro svou špatnou ideu, špatnou vizi.

Pro příklad nemusíme chodit příliš daleko. Stanislav Gross jako předseda ČSSD. Nemyslím si, že byl neskonalý vůdce, nicméně strana jej následovala (ať už jsou důvody jakékoli). Kráčela za ním. Pouze ten směr, kterým kráčela, se až příliš podobá destinaci, kam jeden druhého občas posíláme.

Jaké jsou předpoklady úspěšného strategického plánovače:

1. Dostat se do nálady zákazníků, nalézat inspiraci přímo na frontě.
2. Ubránit se tendenci jednat způsoby, které jsou logické, spíše než způsoby, které jsou podpořeny fakty. Když se logika a realita dostávají do rozporu, realita prohrává. „Logika je bez hříchu”.
3. Selský rozum (vzácný jak sibiřský tygr):
   • nelze podlehnout tlakům vlastního ega (VW Phaeton)
   • nutno se vyhnout zbožným přáním (do jednoho roku dobýt Ameriku)
   • trocha cynismu je vždy na místě (konkurence nebude jenom hloupě přihlížet).
4. Schopnost myslet jinak, abychom dokázali myslet jinak, musíme být nejprve sami jiní, jinak skončíme na tom samém místě, jako všichni ostatní (viz Konformisté vs. nekonformisté).
5. Schopnost nést riziko, být ochoten opustit zónu pohodlí (vstoupím pouze tam, kde už předtím někdo byl).
6. Nikdy neignorovat zřejmé – marketéři mají tendenci věřit složitostem (kterým ani sami nerozumí), namísto toho, aby třeba důvěřovali svému vlastnímu úsudku.
7. Skvělé interpersonální komunikační dovednosti - nápad musím nejprve prodat uvnitř firmy.

Správný manažer (tj. i strategic planning manager) by měl být ochoten upravit či přehodnotit své původní předpoklady v závislosti na nové informaci, která tyto předpoklady staví do jiné roviny (je-li tato nová informace opravdu pravdivá, jak moc může ovlivnit to, co chci dělat?).

Firmy si musí při strategickém plánování uvědomit existenci Zákona oběti: „Abych něco získal, musím něco obětovat”. Co chci získat? Co hodlám obětovat? Chci být silný pouze někde anebo být všude a slabý?

Veškerý byznys je vlastně výklenkářský byznys. Pouhý rozdíl je v tom, že výklenek lídra je větší, než výklenek ostatních. A jak je velký, silný a relevantní příběh, tak velký bude výklenek.

Marketingové noviny, 11. 4. 2005, Pavel Rypáček
Zvýraznění textu redakcí SDS.

Poznámka SDS:

Výklenkářský byznys je ne zcela běžné označení pro podnikání, které hledá své příležitosti v dosud neobsazených výklencích (niche) daného segmentu trhu. Je nejčastěji šancí pro malé podnikatele, protože pro velké kolosy bývají niche nezajímavé.